REXROTH,REXROTH*，BOSCH
上海乾拓貿(mào)易有限公司是內(nèi)外的ASCO電磁閥,ASCO,REXROTH,JOUCOMATIC電磁閥供應(yīng)商，主營產(chǎn)品有：ASCO電磁閥,ASCO,REXROTH,JOUCOMATIC電磁閥等,上海乾拓貿(mào)易有限
早在1978年，博世力士樂就開始了在的業(yè)務(wù)，現(xiàn)已成立了五家公司。憑借*的產(chǎn)品和豐富的應(yīng)用經(jīng)驗，博世力士樂為客戶提供現(xiàn)代和靈活完整的解決方案。在2005年已經(jīng)成為了博世力士樂的三大機構(gòu)，僅于德和美。 　　從標(biāo)準解決方案到大型工程項目，博世力士樂幾乎為所有的工業(yè)域提供。從機床、塑料機械、食品和包裝機械、冶金、汽車工業(yè)、印刷和造紙工業(yè)，到電子工業(yè)、半導(dǎo)體工業(yè)、海事工程、建筑與農(nóng)業(yè)機械、鉆探設(shè)備，博世力士樂的域在不斷延伸。得益于在工業(yè)及自動化的諸多域和行走機械應(yīng)用方面積累的豐富經(jīng)驗，博世力士樂總能準確把握客戶對機械制造及建設(shè)與維護的各種需求，這就是其廣受客戶青睞的原因。 　　[1]（Bosch Rexroth）是原博世自動化技術(shù)部與原力士樂公司于2001年合并組成，屬REXROTH,REXROTH*，BOSCH博世集團全資擁有。博世力士樂是的傳動與制控公司，在工業(yè)液壓、電子動與控制、線性傳動與組裝技術(shù)、氣動、液壓傳動以行走機械液壓方面居地位。公司注冊總部位于德斯圖加特，而營運總部及董事局總則設(shè)于德洛爾。2003年公司銷售額40億歐元，員工人數(shù)2.5萬人。 目前博世力士樂在的機構(gòu)包括博世力士樂（）有限公司，博世力士樂（常州）有限公司，上海博世力士樂液壓及自動化有限公司以及博世力士樂（北京）液壓有限公司，分布于北京、大連、上海、常州、成都、廣州和香港，從事銷售、工程、設(shè)計、、裝配及物流管理等業(yè)務(wù)。 博世力士樂（北京）液壓有限公司，英文名稱是Bosch Rexroth（Beijing） Hydraulic C0.， Ltd.，是德博世集團下屬全資子公司。公司投資總額3627萬美元，注冊資本1781萬美元，主要具有際技術(shù)的行星減速機、液壓馬達、液壓泵和液壓閥，是北京市科委認定的。
博世力士樂是的傳動與控制專家。力士樂為工業(yè)及自動化、行走機械、以及可再生能源等域的客戶提供傳動、控制與移動的個性化解決方案。目前，作為超過50萬客戶的共同選擇，力士樂正不斷為客戶提供著的電控、液壓、氣動以及機電一體化元件和系統(tǒng)。在超過80個家中，力士樂都成為當(dāng)?shù)乜蛻艨煽康模瑤椭麄兏踩?、更的機械設(shè)備，從而致力于自然資源的合理利用。 　　無論對于元件還是系統(tǒng)，創(chuàng)新的解決方案都來源于強大的跨技術(shù)域的專有訣竅。力士樂提供Z廣泛的傳動與控制產(chǎn)品和系統(tǒng)，使客戶成功逾越技術(shù)的隔閡，獲得Z的解決方案。力士樂的技術(shù)在工業(yè)域被成功的廣泛應(yīng)用，并在其中30多個工業(yè)域都擁有豐富的系統(tǒng)應(yīng)用知識。力士樂作為機械和系統(tǒng)的制造商的，的鞏固了力士樂在范圍的地位。 　　2008年，力士樂在擁有約35,300名員工，總銷售收入約為59億歐元。公司由博世自動化部門與原曼內(nèi)斯曼力士樂公司于2001年合并而成，并且傳承了兩大*的企業(yè)精神。羅伯特•博世股份有限公司始建于1886年，而力士樂公司的歷史則要追溯到1795年。
博世力士樂
博世力士樂是的傳動與控制專家。力士樂為工業(yè)及自動化、行走機械、以及可再生能源等域的客戶提供傳動、控制與移動的個性化解決方案。目前，作為超過50萬客戶的共同選擇，力士樂正不斷為客戶提供著的電控、液壓、氣動以及機電一體化元件和系統(tǒng)。在超過80個家中，力士樂都成為當(dāng)?shù)乜蛻艨煽康?，幫助他們更安全、更的機械設(shè)備，從而致力于自然資源的合理利用。早在1978年，博世力士樂就開始了在的業(yè)務(wù)。 　　截2008年底，博世力士樂銷售額約59億歐元，在各地擁有員工約35,300名，其中約2,890名任職于。
成立于1996年的原力士樂（北京）液壓有限公司是一家中德合資公司，在2001年博世收購力士樂后，改名為博世力士樂（北京）液壓有限公司，2002年底，改制為外商獨資企業(yè)。 1996年江澤民主席訪問德時，與德總理科爾簽訂了博世力士樂（北京）液壓有限公司的投資協(xié)議。Z初投資1億多人民幣，投資總額達2.4億元，主要為工程機械提供配套產(chǎn)品。公司成立之初，正值增加基礎(chǔ)建設(shè)投資和農(nóng)業(yè)投入，使得對工程機械和工程農(nóng)機的市場需求增加，市場前景非?？?，與之有關(guān)的機械也成為外商投資的熱點。德力士樂公司正是看旺盛的市場需求，分別在北京和常州成立了兩家公司，組裝加工業(yè)務(wù)。并在香港設(shè)立了力士樂（）有限公司，主要負責(zé)進口和在及香港地區(qū)的。 盡管公司成立時，市場前景非常廣闊，但由于一些內(nèi)資骨干企業(yè)和日本、韓企業(yè)以大量性能價格比低的產(chǎn)品迅速搶占市場，博世力士樂（北京）公司業(yè)務(wù)很快陷入低谷，公司以較的產(chǎn)品價格秉承較的產(chǎn)品，并沒有贏得客戶的青睞，再加上公司自身管理不善等外部和內(nèi)部的多種原因，1996年公司成立2000年的5年間，公司連年虧損，累計虧損達5000多萬元人民幣，超過注冊資本的1/3。公司5年內(nèi)換了7屆總，經(jīng)營卻始終不見起色，隨時面臨關(guān)門、倒閉、撤資的可能。事實上，德方也確實在考慮撤資。 2001年，德方派來一個人任合資企業(yè)的八任總。就是這個人，臨危受命，背水一戰(zhàn)，通過重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立目標(biāo)管理體制，不斷創(chuàng)新管理等措施，半年后，公司奇跡般的*了。2001年當(dāng)年，企業(yè)虧損額降低50%，銷售額增加57%。2002年企業(yè)全面扭虧為盈。從此企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)清晰，經(jīng)濟效益迅速增長。2002年12月，博世力士樂戰(zhàn)略性地收購了原中方的全部股份，將博世力士樂（北京）液壓有限公司改制為外商獨資企業(yè)，并加大投資，2003年實現(xiàn)銷售1.5億元，利潤達1800萬元。2004年預(yù)計銷售2.3個億。
從虧損到盈利 （一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間，年銷售額只維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬，5年累計虧損5000多萬元，超過注冊資本的1/3。公司頻繁更換總，仍不見效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和內(nèi)部兩方面來分析。 1.外部市場環(huán)境變化，企業(yè)難以應(yīng)對 博世力士樂（北京）液壓有限公司在1996年成立時的產(chǎn)品主要是為挖掘機、起重機和壓路機等提供配套產(chǎn)品。應(yīng)該說，投產(chǎn)之初，正直加大基礎(chǔ)建設(shè)投資，挖掘機市場需求很旺。博世力士樂也正是看中了這個市場，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個廠。然而，市場的變化是令人意想不到的。一方面，內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價格低廉的產(chǎn)機器搶占了市場；另一方面，大量的日本和韓產(chǎn)品利用其相對而技術(shù)、良的產(chǎn)品，找到了自己的目標(biāo)客戶。而博世力士樂的產(chǎn)品雖然品種全，系列多，，但交貨周期長，價格也相對較，加之市場開拓力度不夠，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，始終無法打開局面。 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫，引起信任危機 當(dāng)市場環(huán)境，公司經(jīng)營效益時，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不時，所有的問題都會暴露出來。 1996年博世力士樂（北京）液壓有限公司成立時，德方控股55%，總和財務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任。*任總是一個技術(shù)人才，水平，在內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。任七任總，均為德人，有的干了一年左右，有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對管理、市場的理解不一致，雙方難以協(xié)調(diào)和合作。 德人以善于安排、崇尚理性、遵守紀律而聞名，嚴格執(zhí)行已經(jīng)制定的計劃和對未來進行計劃。而人喜歡在摸索中修改計劃，所謂“計劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平，重“關(guān)系”講“面子”，對自尊極其敏感。德人的想法往往是的，但其做法卻不能為人所接受。而另一方面，德人的傲氣，又容易傷害到人的自尊。因此，德人與人的合作，有其矛盾產(chǎn)生的必然性。雙方不能達成“以大局為重”的共識，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有一點就是作為總，德人畢竟不像人那樣了解的市場，往往需要半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)過程，而頻繁的更換總，又使得這個學(xué)習(xí)曲線變得愈加的長。此外，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙，公司與德母公司，以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)（主要是銷售公司）之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機時，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠景目標(biāo)時，公司也就無法發(fā)展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個人：德方派來的八任總是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟大學(xué)、獲德科隆大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位，曾在德工業(yè)界工作了4年，既了解的情，又善于與德人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團內(nèi)部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調(diào)動和發(fā)揚協(xié)作與團隊精神，經(jīng)過深入調(diào)查研究，認真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式，上任當(dāng)年減虧50%，銷售增長57%；年全面扭虧為盈，銷售增長65%；三年實現(xiàn)盈利近2000萬，銷售達到1.5個億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標(biāo)管理具體化 鐘總強調(diào)：要避免撇開目標(biāo)談管理。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標(biāo)：銷售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%，費用開支要消減10%。同時，對目標(biāo)進行細化，量化各部門及各崗位員工。如部門用電用水指標(biāo)都規(guī)定每一臺減速機；行政管理及財務(wù)部門對降低10%的費用也提出具體措施。鐘總強調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無論技術(shù)、銷售、人員都要有很強的成本意識。所制定的目標(biāo)應(yīng)具備可操作性和可實現(xiàn)性。 2.產(chǎn)品實現(xiàn)標(biāo)準化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類：一類是合資以前，中方廠帶來的老產(chǎn)品；類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品；三類是德母公司提供的產(chǎn)品。其中，老產(chǎn)品售價低，工藝復(fù)雜，成本，毛利潤已然是虧損的。因此，鐘總強調(diào)：必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標(biāo)準化，加工零件要標(biāo)準化。只有標(biāo)準化才能資源。 然而，實現(xiàn)標(biāo)準化，要讓客戶用標(biāo)準化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品，是一個十分艱巨的過程。為此，鐘總率公司導(dǎo)層，一家一家拜訪客戶，在不增加客戶負擔(dān)的前提下，提供新的產(chǎn)品，從而說服客戶接受標(biāo)準化產(chǎn)品。這個過程是非常艱巨的，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本。2003年底，公司只留有8%的老產(chǎn)品，2004年將實現(xiàn)全部以標(biāo)準化的新產(chǎn)品替代。可以說，產(chǎn)品實行標(biāo)準化是博世力士樂（北京）液壓有限公司扭虧為盈的一場Z重要的攻堅戰(zhàn)。 產(chǎn)品標(biāo)準化后，通用性強了，資源可以，成本也大幅度下降，簡化了程序，也縮短了交貨期，進而受到了客戶的。 3.市場開發(fā)大力度 一個企業(yè)沒有市場，等于無米之炊。加大市場開發(fā)力度，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務(wù)做。任何部門、崗位員工都要圍繞市場這一個開展工作。技術(shù)部門在設(shè)計過程中一定要納入市場因素，以客戶為。任何員工，即使是搞衛(wèi)生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場來的，從客戶來的。兩年來，鐘總和管理層的同事一直堅持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實際問題，為鞏固和拓展市場起了催化作用。 4.員工調(diào)動積極性 鐘總說，企業(yè)管理歸根到底是對人的管理。在企業(yè)Z困難的時候，要了解員工所想，幫助樹立信心，導(dǎo)團隊的責(zé)任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用，為實現(xiàn)公司的目標(biāo)努力工作。為了激勵員工，公司將每一個員工的工資與公司業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤，無論是管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員，都有固定工資和浮動工資。同時淘汰一批沒有責(zé)任心的員工，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場為導(dǎo)向，與業(yè)績掛鉤，從而改變了原有的懶散作風(fēng)。在浮動工資制下，員工的工作積極性被調(diào)動起來，工資水平比原來翻了一番。員工心齊了，越來越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號，用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓(xùn)人才。2000年以前，公司每年只有1個培訓(xùn)項目，而到了2003年，少有包括英語、技術(shù)等內(nèi)容的6個培訓(xùn)項目。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲。大專以上學(xué)歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計劃2004年再招入30個大學(xué)生，并選拔一部分送去德培訓(xùn)，為公司將來的發(fā)展做人才準備。 5.效率漸提 在德力士樂總部的幫助下，公司導(dǎo)層按照成本管理的要求，進行了設(shè)備化和勞動改組，淘汰了一批落后的、老的、效率低的設(shè)備。這樣，折舊費減少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺老設(shè)備，只增加了兩臺新設(shè)備。同時將原來的兩班增加為三班，增加機器的運轉(zhuǎn)效率，從而大大提了效率。公司在邊，邊改造的同時，對辦公大樓和車間也進行了裝修，原來的臟、亂、差，變?yōu)楝F(xiàn)在的潔、齊、，整個煥然一新，也預(yù)示著的開始，新的希望。

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